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    刘强东:死掉的创业公司,几乎都违背了这4点最基本的经济常识
    来源:砺石商业评论2017-11-10 分享到

    根据我的创业经历,我发现一个基本规律,叫“一拖三?#20445;?#19981;管是在哪行哪业,发现一家创业公司能够取得成功,有四点最重要,而且这四点基本上能够判断一个全新的商?#30340;?#24335;是否有价值。


    团队

    一是团队。人确实永远是最重要的。

    我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样。

    有的是为了好玩儿,有的是为了养家糊口,最早创业只是为了让自己的家人生活得更好一点。

    大学毕业到工作两年之后,我的创业原因也非常简单。

    我的外婆那时候生病在床,需要很多钱治病,钱都要靠自己家?#39034;?#38598;。

    其?#24471;?#23478;都没钱,我们那儿除了米和面没有别的,为了给外婆治病,基本就是?#21496;?#23478;、姨家卖粮食。

    农村一旦一个家庭有老人生病,特别是?#28304;?#19981;起,三年五年需要打针吃药,老实说确实是一个沉重的负担。

    我就是想着赶紧创业,赶紧赚钱,不用让家里卖粮?#24120;?#35753;外婆有钱治病。

    所以直到2004年做了电商之后,自己开始了解什么叫商?#30340;?#24335;,一直到2007年,我才知道什么叫风险投资,才拿到第一笔融资。

    2004年前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。

    今天在座的创业者可能看到过这个图表,京东商城用了十几年的体系,最底下的是“团队?#20445;?#26159;最基础的。

    今年,我们投资了几十家企业,有的成功,有的失败了。

    昨天,我们投资的一家企业关闭了。

    当然,并不是这个创业者自己的能力问题,确实是行业选择,对融资的把握,现金流的控?#39057;?#31561;因素影响。

    作为一个初创企业,缺乏一些经验,我们相信,如果再有投资,我们会坚定再给他钱。

    因为我?#24378;春?#36825;个团队,?#26149;?#36825;个人,他们都是一帮很?#21414;?#30340;80后,很能吃苦,很有激情。

    对于任?#25105;?#23478;企业,团队都是最重要的。

    ?#28909;鏘T行业。我们都知道IBM,在1980年代、1990年代初的时候,IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱。

    他主要卖大型机、小型机,卖一个都可以赚几十万美金。

    但是1990年代PC机还是暴利的时代,所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做 PC机的时候,IBM居然说要转型,要做服务,做软件。

    而且大家可以看到,转型了之后,整个IT行业就只有IBM,虽然最近半年IBM也遇到了新的困点,我想他们还需要一次转型。

    任?#25105;?#23478;企业,一般7年-10年都会遇到一次大的转型。

    至少IBM在1990年代,整个PC行业非常有利润的时候,它就预见到了未来,转型做了软件和服务。

    这奠定了IBM过去20年,在1980年代做IT的那一拨厂商里面,只有IBM市值维持了20年的高利润,为股东提供了丰厚的回报。

    为什么?核心就是IBM的团队在?#23454;?#30340;时候提前能够做出转型,?#19994;叫?#19994;的一个新的增长点,也发现IT行业开?#21363;?#36825;个硬变软的过程。

    如果说创业失败了,只有一类企业,就是跟政策高度相关的一些行业,靠政策吃饭的行业,失败了可能确实不是因为团队。

    大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。

    中国很多企业经常会说,我这个企业困难是市场不好,消费转型等等,其实核心还是团队没跟得上。

    创始人对这家公司是要承担绝对的责任。

    所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,涨不上去了,业绩大幅度下?#25285;?#24448;往都是我们核心管理团队,特别是以我为首的核心管理团队出了问题,跟不上发展的节奏。

    任?#25105;?#20010;人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。

    ?#27809;?#20307;验

    第二,?#27809;?#20307;验。

    不管做产品还是做服务,做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,最核心比拼的是你的?#27809;?#20307;验。

    经济发展了几百年,全世界任?#25105;?#23478;公司成功的过程中都是因为提供了更好的?#27809;?#20307;验。

    IBM就是如此,转型成功是IBM?#19994;?#20102;大企业有一个软件和服务巨大需求,他的?#27809;?#20307;验会做得更好,所以成功了。

    微软也是如此,苹果公司更是如此。

    成本

    第三,成本。

    任?#25105;?#31181;商?#30340;?#24335;,如果不能够把这个行业的成本降低,最后都是有问题的。

    大家可以看看,最近二三十年以来,全球不仅仅是互联网,还有传统的行业,?#28909;?#33322;空公司,十几年来,航空公司几乎在任何国家都变成了包袱,投资航空公司的很少,航空公司资?#26149;?#22810;,但是市值很低,大部分?#24378;?#25439;的。

    结果美国出来一个新的航空公司,最近十几年,除了中国之外,全球航空公司70%-80%的利润被一家公司?#31859;?#20102;。

    为什么?就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后,通过它的管理,把航空的运营成本大幅度下?#25285;?#32473;予票价很高的竞争力。

    全世界自从有了?#27515;?#31038;会以来的第一个商?#30340;?#24335;,其实就是京东集团做的商?#30340;?#24335;——零售。

    贝壳的交换,物品和物品的交换,就是社会交换的过程,也就是零售的过程。

    大家知道,最近一二十年,美国有一家Costco,今天,我看到中国有家?#25945;?#25253;道这家公司为什么成功,标题写的是Costco把毛利率压到了10%。

    这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

    从第一轮融资到我们上?#26657;?#25105;有几个原则:第一,我的成本?#35753;?#21033;率更重要。

    当然很多人不明?#31069;?#20182;们认为,所有公司毛利率最重要,谁的毛利率高就?#31471;?#35841;毛利?#23454;?#23601;不?#31471;?#30475;到我们商?#30340;?#24335;毛利率这么低就全跑了。

    其实核心不应该?#24378;?#19968;家公司的毛利率,而应?#27599;?#36825;家公司的成本。

    为什么把毛利?#39318;?#21040;10%还赚钱,而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率,因为Costco把毛利率压到了极致。

    如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离,这家公司的费用率不到10%,因为它有巨额的会员费?#25214;媯?#23427;公司在全球的净利润主要来自会员?#36873;?/span>

    Costco的成功是因为把零售行业的成本,一下子降到只需要10%就可以了,而且能够获取利润,而过去整个行业需要15%-22%的成本。这才是真正的核心竞争力。

    所以四五年前,在微博上有很多?#39034;?#31505;我,我那时候说过一句话,京东成本?#35753;?#21033;更重要。

    我希望能够把京东的运营成本大幅度降低,因为自己的成本降低之后,才有?#20013;?#30340;能力为消费者提供低价,如果成本没有下?#25285;?#21482;是为消费者提供一个低价,最后注定是死路一条。

    效率

    第四,效?#30465;?/strong>

    四五年前,我说公司现金流比利润重要,核心说的就是效?#30465;?/span>

    现在大家看一下我们的成本,如果把京东金融、京东智能、京东到家,把云的?#24230;耄?#25152;有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也是不到10%。

    大家看所有的零售行业,?#28909;紓?#22269;美、?#28467;?#27779;尔玛、家乐福、大润发等等,他们的费用?#25163;?#23569;是15%。

    如果京东把?#31216;貳?#20070;籍这些低值的东西去掉,只看电?#30828;?#21697;的综合成本,加起来不到8%,跟国美、?#28467;?#30456;比,我们成本降低50%-60%。

    看一家零售公司最核心的效率就?#24378;?#23384;周转天数。

    国美、?#28467;?#22823;概是一万多个到两三万的?#20998;鄭?#20182;们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个?#20998;鄭分?#25968;量是国美?#28467;?#30340;100倍。

    但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。

    所以大家按照这个原则,你可以说,今天市场上成功的公司都是做到了四点。

    在?#21028;?#30340;成功的团队基础之上,你只要把?#27809;?#20307;验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。

    什么叫没有减损,千万不要说只要?#27809;?#20307;验好了,你一定能成功。

    我们最近内部在分析最火的O2O 项目,很长时间内部一直是两派争议,?#19994;?#26102;也是“怀疑派?#20445;?#22240;为我一直算不过?#27515;础?/span>

    ?#28909;?#19978;门洗车的例子,三个人,骑个小三轮,弄水骑到你家里去,弄半天,洗完走了,三个人大概一天只能洗两三辆?#25285;?#26412;来你开到洗车店10-20块钱?#25302;?#23436;了,结果三个人跑到你家里,成本大幅度提升,效率大幅度下降了。

    有人说?#27809;?#20307;验大幅提升了呀,但是你的好的?#27809;?#20307;验是建立在成本上升,效率下降的基础之上的,即使带来了一些利润,但是这种商?#30340;?#24335;也很难成功。

    再?#28909;?#35828;京东,大家都知道我们?#27809;?#20307;验很好,今天这么多人在京东有过消费,非常感激和谢谢大家。

    如果我们把?#27809;?#20307;验做得更好一点,可以更简单一点。

    不用做几个快递公司,全部用顺丰发货,我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500?#31069;?#20320;买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定是最好的。

    但是这样,你的成本大幅提高,你运营的库存周转天数大幅度拉长。

    光有?#27809;?#20307;验的成功,最后并不代表我们新的商?#30340;?#24335;能够成功。

    这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的?#27809;?#20307;验,以为有?#27809;?#23601;能赚钱。

    ?#26412;?000万一套的房子卖100万,再送你80万?#19994;紓?#36824;不过瘾,再送20万的京东礼品卡。

    可不是一天卖一万套房?十万套也卖出去了。是不是?

    你?#27809;?#20307;验好了,但是这个能行吗?这样的商?#30340;?#24335;能够成功吗?

    所以我还要再提一点,你不管做什?#21019;?#19994;,不管干什么,你一定要回归商?#30340;?#24335;的本身。

    如果你的商?#30340;?#24335;有问题,短时间可能很好,有一天出问题会更快,很显然已经违背了常理。

    这就是我们今天互联网发展的现状,已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是?#29616;?#36829;背了最基本的经济常识的。

    所以“一拖三?#20445;?#22242;队、?#27809;?#20307;验、成本和效?#30465;?/span>

    希望各位创业者在设计自己的公司的时候都回答一下这些问题:你的团队有没有比别人强一点,你的?#27809;?#20307;验有没有比别人好,有没有降低行业成本,有没有提升行业的效?#30465;?/span>

    四点都做到了,我告诉你,终究会成功!

    但是有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高了,效率更慢了,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

    点评:京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东曾提出“一拖三”基本规律,即团队、?#27809;?#20307;验、成本和效率,他认为不管是哪个行业,一家创业公司能够取得成功,这四点都是最重要的。


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